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| PR-Expertin Dr. Katja Scheidt fragt nach... |
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| Jedes Unternehmen, jede Organisation hat Potenzial … für eine Krise |
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An dieser Stelle lesen Sie normalerweise die Kolumne von PR-Beraterin Dr. Katja Scheidt. Sie ist bis November in Elternzeit, daher hat Karl-Ernst Schäfers, kes-pr – Büro für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Alfter (bei Bonn) freundlicherweise die Kolumne übernommen und schreibt über wichtige Themen der PR.
Krisen-PR, Teil 1
Krisen haben Konjunktur. Seit 2009 sorgt die globale Finanz- und Wirtschaftskrise mit sich ständig ändernden inhaltlichen Aufhängern und Schwerpunkten für Schlagzeilen. Einige Branchen sind – folgt man der medialen Berichterstattung – permanent in der Krise, wie zum Beispiel das Hotel- und Gaststättengewerbe. Erst gingen die Menschen wegen der Wirtschaftskrise weniger aus, nun ist es das neue Nichtrauchergesetz, das den Wirten die existenzielle Luft nimmt. Opel geriet in eine Krise, weil die Zukunft des (deutschen) Autobauers wegen der wirtschaftlichen Schieflage des Mutterkonzerns unsicher war und deshalb potenzielle Kunden sich für eine andere Marke entschieden; zahlreiche Händler mussten wegen des Absatzeinbruchs aufgeben. Lidl, die Telekom und die Deutsche Bahn gelangten wegen des Vorwurfs der Bespitzelung von Mitarbeitern ins öffentliche Radar. Dem Bäckereihandwerk droht eine Krise, weil immer mehr Billig-Backshops und -theken in Supermärkten die Kunden abwandern lassen. Rückrufaktionen von Produkten wegen sicherheitsrelevanter Mängel (zum Beispiel TOYOTA) oder die Gesundheit bedrohender Verunreinigungen (zum Beispiel Salmonellen in Rohmilchkäse) bzw. darin enthaltener Schadstoffe (zum Beispiel Weichmacher in Kinderspielzeug) sind beinahe an der Tagesordnung (siehe www.rueckrufaktion.net).
Der Wetter-Moderator Jörg Kachelmann steht möglicherweise vor dem beruflichen Aus; das gegen ihn eingeleitete Verfahren und die monatelange Untersuchungshaft haben seinen Ruf nachhaltig beschädigt. Welche Konsequenzen die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko und das in weiten Teilen dilettantisch wirkende Krisenmanagement letztendlich für BP haben wird, ist noch ungewiss. Klagen wegen schwerer gesundheitlicher Schäden aufgrund von Öldämpfen in der Kabinenluft beunruhigen zurzeit die Fluggesellschaften. „Airlines fürchten Debatte“ titelte am 12. August 2010 das Hamburger Abendblatt. Die Furcht der Fluggesellschaften vor einer Aufklärung des Sachverhaltes und der Diskussion darüber ist erstaunlich. Denn gerade von Fluggesellschaften, die aus unterschiedlichen Anlässen immer wieder in Krisensituationen geraten, erwartet man eher ein offensives, professionelles Krisenmanagement.
Reputationsverlust und Existenzbedrohung
Die kleine Aufzählung von willkürlich ausgewählten Beispielen zeigt, dass jede Organisation, jedes Unternehmen – nicht nur „klassische“ Hoch-Risiko-Branchen, auch kleine und mittelständische Unternehmen können betroffen sein –
und auch Personen, die in der Öffentlichkeit stehen, permanent Problemen bzw. Risiken ausgesetzt sind, die sich zu Konflikten, Krisen und im schlimmsten Fall Katastrophen entwickeln können.
Viele Krisenfälle der (jüngeren) Vergangenheit und deren kommunikative Bewältigung oder auch Nicht-Bewältigung belegen die wachsende Bedeutung einer systematischen Vorbereitung auf Konflikt- und Krisensituationen sowie die professionelle Kommunikation im Falle einer tatsächlich eingetretenen Krise. Denn diese kann weitreichende Konsequenzen haben: vom Imageschaden bis zum kompletten Verlust der über Jahre aufgebauten Reputation, von der Beeinträchtigung des geschäftlichen Ergebnisses, über die Gefährdung der Existenz einer Unternehmung bis zur tatsächlichen Auflösung eines Geschäftes. Ziel muss es also sein, eine Krise weit im Vorfeld zu verhindern, oder aber, wenn der Krisenfall nicht zu verhindern war, optimal auf die kommunikative Bewältigung dieser Ausnahmesituation vorbereitet zu sein. Doch man muss davon ausgehen, dass die Mehrheit der verantwortlichen Manager/Unternehmer in Deutschland die Möglichkeit eines Krisenfall in ihrer Organisation/in ihrem Unternehmen überhaupt nicht in Erwägung ziehen oder aber – was fast noch schlimmer ist – für sich ausschließen.
Krisenauslöser: Die Leiche im Keller, Gerüchte , Manipulationen und Täuschungen
Das Spektrum dessen, was alles passieren kann, ist groß – gibt’s nicht gibt es nicht. Alles, was möglich ist, kann auch passieren. Eine Krisensituation entsteht oft plötzlich, wie der Blitz aus heiterem Himmel, zum Beispiel bei Stör- und Unfällen, Produktsabotage oder einem unvermittelt aufgetretenen Produktfehler. Aber auch die unvermittelte Entdeckung der berühmten „Leiche im Keller“ des bislang unbescholtenen Vorzeigeunternehmers zählt zu den nicht kalkulierten Auslösern für eine existenzbedrohende öffentliche Kampagne.
Viele Krisen entwickeln sich schleichend über einen längeren Zeitraum, bevor sie jäh eskalieren. Ursachen sind häufig ungelöste interne Konflikte, die das Betriebsklima belasten, unternehmerische Schieflagen aufgrund von Fehlentscheidungen aber auch das Fehlverhalten und Affären einzelner. Geduldete Nachlässigkeit oder gar Schlamperei in der Produktion oder bei der Erbringung einer Dienstleitung führen unweigerlich in eine krisenträchtige Situation. Management- und Kommunikationsfehler bewirken Führungs- und Vertrauenskrisen. Auch die gesellschaftliche Rolle, die Organisationen, Unternehmen und öffentliche Personen spielen (wollen), wird genau beobachtet. Und im schlimmsten Fall wird ein Fehltritt mit dem Entzug der „licence to operate“ bestraft.
Manchmal fühlen sich die Krisenopfer gar nicht mal verantwortlich für die Situation, in die sie auf der „operativen Ebene“ geraten sind. Doch eine immer sensibler auf tatsächliche oder vermeintliche Verfehlungen reagierende Öffentlichkeit, kritische Kunden und nicht zuletzt die Medien fragen nach Ursachen und den Verantwortlichen. Selbst Unglücke oder Folgen von Naturkatastrophen werden nicht mehr als solche hingenommen. Schnell wird die Frage gestellt, ob im Vorfeld alles unternommen wurde, was das Unglück hätte verhindern oder die Konsequenzen reduzieren können.
Und immer öfter geraten Organisation, Unternehmen oder Personen des öffentlichen Lebens nicht wegen tatsächlicher Vorfälle in die Schlagzeilen sondern als Folge von „fiktionalen Ereignissen“ (Klaus Merten, Transparenz und Transparenzvermeidung in Krisen, Münster 2010; http://www.complus-muenster.de/index.php?catalog=/news/downloads). Merten zählt dazu Gerüchte zum Bespiel über einen Skandal oder über ein Geheimnis, die ein Krise heraufbeschwören können. Auch vorsätzlich herbeigeredete Krisen, für die es keine faktische Grundlage gibt, die also bewusste Manipulation oder Täuschung sind, gehören in diese Kategorie.
Operative und kommunikative Krisenprävention: Antizipation des Ernstfalls
Bei der Krisenprävention oder dem Risikomanagement geht es also um die Antizipation von Krisen, die Verhinderung von Konfliktfällen sowie die Vorbereitung auf den Ernstfall. Es geht darum, die Organisation bzw. das Unternehmen oder die im der Öffentlichkeit stehende Person in all seinen Facetten auf Schwachstellen abzuklopfen. Dabei ist zwischen der operativen und der kommunikativen Ebene zu unterscheiden. In vielen Branchen und Bereichen gibt es von Gesetzes wegen Auflagen, um das Risiko für Unglücke, Unfälle oder Störfälle, Sabotage, Missbrauch oder kriminelle Handlungen zu minimieren. Dazu zählen insbesondere die Richtlinien des Arbeitsschutzes und Störfallverordnungen aber auch branchenspezifische Regelungen wie die Auflagen der Finanzaufsicht im Banken- und Versicherungssektor. Auf der kommunikativen Ebene fehlen solche Regelungen. Es gilt also Strukturen zu schaffen, die die operative Krisenprävention mit kommunikativen Prozessen verknüpft.
Im Rahmen der konzeptionellen Erarbeitung, Planung und Umsetzung der Unternehmenskommunikation kann eine solche Verknüpfung erfolgen. Denn grundlegende Schritte bei der Erarbeitung einer strategischen PR-/Kommunikationskonzeption sind die (interne) Analyse der Organisation mit dem Ziel, Stärken und Schwächen zu identifizieren sowie die (externe) Umfeldanalyse, um Chancen und Risiken zu identifizieren.
Krisen ergeben sich aus den Schwächen und dem Risikopotenzial einer Organisation
Erfahrene PR-Praktiker wissen, dass sich Krisen aus den Schwächen und Risiken entwickeln können. Wir nehmen also die aus der operativen, gesetzlich vorgeschriebenen Risikoanalyse bekannten Schwachstellen in allen Bereichen der Organisation zur Ermittlung des kommunikativen Krisenpotenzials und ergänzen sie um Schwachstellenanalysen u. a. in den Bereichen
Organisation mit u. a. Fragen zu: Struktur, wirtschaftliche Situation, Geschichte, Management, Abläufe/Prozesse, Mitarbeiter, Arbeitsbedingungen, Service, interne und externe Beziehungen/Verflechtungen etc.
Produkte mit Fragen u. .a. zu: Material, Fertigung/Zubereitung, Lagerung, Funktion, Leistung, Präsentation, Kundenzufriedenheit (interne Sicht) etc.
Dienstleistungen mit Fragen u. a. zu: Art und Umfang der Leistungserbringung, Verhalten gegenüber dem Kunden, Kundenzufriedenheit (interne Sicht)
Vertrieb mit Fragen zu: Struktur, Abläufe/Prozesse, Mitarbeiter, Arbeitsbedingungen, Auftreten, Ressourcen (Fuhrpark etc.)
Besonderes Augenmerk legen wir bei dieser Analyse auf das Management. Denn dieses ist aufgrund seiner exponierten Stellung bei tatsächlichem oder vermeintlich eigenem Fehlverhalten oder anderen bekannt gewordenen Defiziten schnell Angriffsfläche öffentlicher Kritik. Voraussetzung für eine derart umfangreiche Schwachstellenanalyse ist natürlich, dass das Management die Notwendigkeit einer solch transparenten Vorgehensweise erkennt und die Mitarbeiter motiviert, aktiv mitzuwirken. Durch die Einbindung der Mitarbeiter schaffen wir gleichzeitig das Bewusstsein für interne Krisenpotenziale und etablieren ein Frühwarnsystem für zukünftige Entwicklungen.
Ergänzt wird die interne Schwachstellenanalyse um die Identifizierung der Risiken im Rahmen der strategischen Umfeldanalyse. Gegenstand der Untersuchung sind die Markt-(Branchen), die Kunden- und die Wettbewerbssituation. Die grundlegende Frage lautet: Was könnte den Erfolg unserer Geschäftstätigkeit gefährden? Wer könnte uns (willentlich) Schaden zufügen? Unter der gleichen Fragestellung blicken wir auf technologische, rechtliche, politische, ökologische, ökonomische und kulturelle Entwicklungen (vgl. strategische Umfeldanalyse in Manfred Bruhn, Kommunikationspolitik, München 2007, S. 128-154).
Wenn wir Krisenkommunikation als Teil der Unternehmenskommunikation verstehen und diese im Konzeptionsprozess auch berücksichtigen, können wir auf Basis einer umfassenden SWOT-Analyse operative wie kommunikative Risikopotenziale definieren sowie das strategische Vorgehen und die geeigneten Instrumente für die Krisenprävention festlegen. Doch häufig scheitern systematische Krisenprävention oder Risikomanagement bereits an der Budgetfrage. Es ist für PR-Verantwortliche schon schwierig genug, den Wertschöpfungsbeitrag der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit am Erfolg der Organisation oder Unternehmung zu belegen. Wie sollen sie den Wert von Krisenkommunikation oder Krisenmanagement bestimmen, wenn sie sich zunächst lediglich auf die Annahme eines möglicherweise irgendwann eintretenden Falls berufen und zudem den eventuell eintretenden Schaden nicht beziffern können.
Doch einige der zentralen Instrumente bzw. Maßnahmen der Unternehmenskommunikation können wir auch auf die Krisenprävention anwenden. Die meisten Krisen (abgesehen von Unfällen oder Naturkatastrophen) senden im Vorfeld Signale aus. Diese können wir über ein systematisches und umfassendes Monitoring als Frühwarnsystem empfangen. Mit einer fortwährenden Beobachtung der Medienveröffentlichungen zu allen für die Organisation bzw. das Unternehmen relevanten Themen lassen sich leicht Entwicklungen erkennen, die krisenträchtig sein könnten. Auch das Internet und die neuen „Sozialen Medien“ müssen in das Monitoring einbezogen werden, da hier die Gerüchteküche brodelt und Informationen ungeprüft multipliziert werden. Ein professionelles Issues-Management evaluiert die gefundenen Veröffentlichungen, Meinungen, Kritiken und Erwartungen hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Organisation bzw. das Unternehmen, die Auswirkungen auf das unternehmerische Handeln und das Erreichen der unternehmerischen Ziele. Bei Bedarf versucht das Unternehmen auf die Entwicklung der Themen (issues) vor dem Entstehen einer konfliktträchtigen Situation durch Thematisierungs- und De-Thematisierungsstrategien Einfluss zu nehmen.
Wichtige Bausteine für Krisenprävention sind Glaubwürdigkeit und Vertrauen, die in ruhigen Zeiten aufgebaut und gepflegt wurden. Eine umsichtige und professionell betriebene Presse- und Öffentlichkeitsarbeit wird zu den wichtigen Vertretern der für die Organisation bzw. das Unternehmen bedeutenden Anspruchs- und Bezugsgruppen – und dazu zählen insbesondere auch die Mitarbeiter – belastbare Beziehungen unterhalten. Im Rahmen eines auf Langfristigkeit angelegten Reputationsmanagements können diese Beziehungen im Fall einer Krise sehr hilfreich sein, um den Schaden zu minimieren. Wichtige Bedingung dafür ist, dass die Organisation bzw. Unternehmung auch im Krisenfall glaubwürdig kommuniziert.
Mit dem kommunikativen Krisenmanagement befasst sich der 2. Teil dieses Beitrags.
Karl-Ernst Schäfers, kes-pr – Büro für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Alfter (bei Bonn)
Lehrbeauftragter für „Strategische Kommunikation“ und „Kampagnen“ an der macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, Campus Köln.
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